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    做管理交流横条-怎样抓好公司内部控制的有效落地与高效运行

    时间:2015-04-29 00:00:00 | 来源:| 阅读:155
    怎样抓好公司内部控制的有效落地与高效运行
      引言
      对于企业而言,通过内部控制改善经营管理,提高经营效率和效果,是最切实的利益所在。2002年7月,美国国会通过了2002上市公司会计改革与投资者保护法案(SOX法案)其中SOX404条款的约束使得众多在美国上市的公司不断完善其内部管理控制体系。为规避我国上市公司的经营风险,保护投资者的利益,我国借鉴国外经验,结合具体情况,在 2006年6 月上交所发布了《上海证券交易所上市公司内部控制指引》;2008年6 月财政部、证监会、审计署、银监会、 保监会又联合印发了《企业内部控制基本规范》;2012年1 月在上交所、深交所的上市公司全面实施。
      一、 内部控制的正确定位
      《企业内部控制基本规范》第三条明确定义:本规范所称内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程。定义明确指出了企业内部控制是一个全员参与的管理和控制的过程,涵盖企业经营管理的各个层级,各个方面和各项业务活动的各个环节。而财政部在《企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号》中更是对此做出说明:内部控制不是在现有管理制度之外,再另行设置一套制度,它是对企业各项生产经营活动和各种资源,以业务流程为导向,按照构建内部环境、进行风险评估、制定控制措施、搭建信息系统和沟通机制、进行监督的方法体系进行管理的制度。因此内部控制本质上就是企业的经营管理制度,它贯穿于企业管理,与其他管理体系相辅相成、密不可分。这就意味着内部控制的建设不是现有制度之外“另立门户”,也不是“破旧立新”,而是按照内部控制的逻辑体系对现有管理制度进行整合、改造和补充,使之系统化、流程化和岗位化。
      二、内部控制的目标和五大核心要素
      内部控制的目标:合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。
      内部控制的五大要素:一是内部环境,它是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。二是风险评估,它是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。三是内部控制活动,它是企业根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。四是信息和沟通,它是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。五是内部监督,它是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,及时加以改进。
      三、 上市公司内部控制失控案例
      案例一:四川长虹1994年在上海证券交易所上市,曾一度是国内股市少有的绩优股。2004年12月28日长虹发布了上市10年来的首度预亏报告。亏损主要源自对单一应收款账户(美国APEX公司)的坏账准备。从1998年到2004年,APEX公司已经累计拖欠四川长虹4.67亿美元货款。长虹之所以出现问题,是因为一是对主要经销商的运营缺乏充分了解,对运营风险掌控不足,二是缺乏有效的内部控制制度,以反映应收账款的回收问题。
      案例二:成立于1986年的郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站,1988年在全国同行业率先进行股份制改革,成为全国商业批发行业的龙头;1996年销售收入41亿元名列全国同行业前茅;1997年主营规模和资产收益率等在所有商业上市公司中排列第一;1998年郑百文在中国股市创下了每股净亏2.54元的最高纪录;1999年又亏损掉9.8亿元。2000年8月,公司公告停牌重组。一个行业老大沦落到如此地步,主要原因是上市后披露虚假的财务信息,风险意识薄弱,缺乏一套合理的风险评估和控制体系。
      案例三:经营范围遍及全球85个国家的韩国某控股公司在2008年春节爆发了约合3亿人民币神秘失踪,其财务以及审计负责人前后100余次截留转移运费收入,并携款潜逃。究其原因,主要存在三大问题:一是岗位设置严重失误,财务和内部审计居然为同一人负责;二是内部审计形同虚设,长时间多次作案总部毫无察觉;三是缺乏有效的内部控制制度,资金控制失效。
      案例四:中航油因石油衍生品交易巨亏505亿美元,2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。主要有两个原因:一是内部监督机制形同虚设,集团公司控制不了下属公司“人”权,二是风险管理制度不健全,未建立危机处理机制。
      案例五:2004年2月,伊利董事长郑怀俊等5名高管因涉嫌挪用公款牟取私利被逮捕。其背后反映出问题是公司治理结构出现漏洞,缺乏有效的监督机制监控公司资金的不法流动。
      四、 桥梁公司2012、2013年内控运行自我评价情况
      从2012年试点到2013年全面开展,桥梁公司的内控自我评价工作在公司领导高度重视下,成立了内控领导小组,由董事长亲自挂帅领导,下设内控办公室,一方面进行全公司的内控自评和资料收集工作,另一方面指导各业务部门内控人员的具体工作,目前全公司内控自评工作运行基本正常。
      根据对2012年的352张到2013年620张自评内控工作底稿的梳理看,有些单位和部门内控要求和实际业务操作结合程度较差,风险认识不足,存在一些非财务报告的一般缺陷,使内控管理无法落地。比如从项目自评的“3.4.1.06工程项目分包及劳务协作”内控工作底稿发现,大部分项目只做施工方案,没做《工程分包方案》和《招标方案》。这种缺失的流程会导致三大风险:一是不利于项目对工程协作队伍的及时择优引进和管理。二是不利于工程内业提前做好相关资料的上报和审批工作。三是在实际工作中工程急于施工时才准备招标、合同上报等工作,要么按程序完善审批流程,再引进队伍,导致工期延误;要么为不影响工期,先引进队伍,再完善上报资料审批手续,导致外包决策出现重大纰漏,这为项目对协作队伍的管理留下经济纠纷甚至质量安全事故后患,且不符合成本效益原则。再如从“3.4.1.09工程项目成本管理” 内控工作底稿流程看,大部分项目基本没有根据公司下达的标后预算、工程定额以及当时的市场情况,制定切实可行的成本节约计划(施工预算)。这种缺失的流程会导致两大风险:一是不利于挖掘项目成本控制的潜力,产生成本管理失控风险;二是不利于对标后预算的动态管理,可能导致与实际成本管理脱节的风险。
      五、 全员行动抓内控的主要措施
      为了让内控建设不走过场,把各项内控工作开展既接地气又能落到实处,使内控工作达标,需要提出和坚持全员行动抓落实的4项综合措施。
      1.加强宣传教育,培育积极的内控文化
      一是从这两年公司的内控自评工作看,有的职工对内控认识不足,抱着速战速决,应付了事的思想;有的职工认为内控就是“紧箍咒”,是一种变相地监督;有的职工认为内控等于是再加一道环节,增添工作负担等等。所以应加强宣传引导,实施培训,从提高全体职工的内控理念入手,夯实管理基础,让全体员工共同参与,使得内部控制和风险管理深入人心。二是要将内控工作与标准化管理有机结合起来,避免相互割裂、各自为政。三是要发挥内部控制先进单位的标杆示范作用,通过模仿、追干、创新和超越,真正实现内部控制理论或理念“落地生根”。
      2. 全面推进信息化,培育现代化的内控意识。
      一是将企业内部控制规范与日常业务运作结合实现实时监控,才能保证组织的良好运行。如果说组织内部结构是“零件”、内部控制是“螺丝”,那么信息化就如同“螺丝刀”,只有相互配合才能协调发展。二是加大信息化投入力度,把科学有效的内部控制达载上安全稳定的信息系统“发动机”,将信息源源不断、安全高效的输送到运行的各个角落。三是利用信息化,强化公司治理,推动管理层持续、系统地进行内部控制,用制度约束系统,以系统规范行为。只有这样才能真正符合当今时代意义的内部控制。
      3.认真打造执行力,完善内控自我评价机制
      一是建立从内部控制有效性测试——自查——缺陷描述——判断缺陷类型和重要度——对可能引起的风险进行评估——提出改进意见和建议——反馈到责任部门或单位——由责任部门或单位制定控制措施——落实措施——整改验收情况。二是公司内控办公室将发现的缺陷进行整理通报,避免类似错误重复发生,并定期对内控工作进行评估和完善,对已过时的内控制度及时提出修订。三是对内控缺陷要进行跟踪监察。只有这样一步步地打造执行力,才能形成内控体系自我优化和风险管理的自我免疫。
      4. 提高公司整体管理水平,保证公司内控年年达标
      一是加强员工专业知识及技能培训、职业道德和诚信教育;二是在公司内部形成积极向上,自我管理,服务于公司的总目标地氛围;三是各单位领导和各部门负责人要从内部环境、风险评估、内部控制、信息沟通、内部监督五大要素着手,按照公司制定的标准化管理,将内控合规与内部管理完美结合,采取逐步推进、年年改进,年年提升的方式,实现风险的全面管控,这样才能让公司的内部控制工作有效落地和高效的运行。
      桥梁公司内控领导小组

    四川路桥桥梁工程有限责任公司

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